CEO思考组织问题思考什么?

01 重新定义组织：必须能够创造出属于未来的新型装修零售的公司组织

早期，业务决定企业生存，所以CEO的精力都放在业务上，这是对的。古代农民起义，早期成功者都是那些能打的。早期创业开公司，创始人多数也都是业务型高手。

CEO过去习惯于自己来驱动业务，包打天下，认为到了一定规模后，仍然要自己来驱动业务增长。CEO的这一理解，就是“CEO”陷阱，每一个人过去的认知，都可能是自己的陷阱，并且绝大部分情况都是，只有少部分人能够不断突破过去的经验所设置的陷阱,不断构建支撑扩大规模的组织能力,从而成长为更大的家装公司,当下做得特别好的公司，都是创始人突破了过去熟悉的对家装行业的认知陷阱。

比如老牌装企业之峰成功开启整装变革，浙江圣都家装突破成长瓶颈，成都岚庭装饰逆势增长，广东靓家居不断试错成长，在我跟创始人交流的过程中，发现都是他们突破了对家装的传统认知，开启家装变革的新模型，从而带领公司往前突破的，都是他们突破了所谓的“CEO”陷阱，从而带动公司突破。

过去装修公司扩张遇到瓶颈，组织瓶颈是一个核心问题，装修零售要在未来形成全国连锁型公司，必须建立适应这一结构的组织结构模式。

建立组织体系，减少对关键人物的依赖性。对于整装公司的可扩展性，组织的扩张能力至关重要。

曾鸣教授说，想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业，必须能够创造出属于未来的新型组织。

稻盛和夫创立的京瓷之所以强大，与京瓷实行的阿米巴模式有重大关系，既保证大公司的组织，又保证大公司组织下的灵活性与创造性。

圣都甚至将组织能力的扩张，放到非常高的位置，成为公司可扩张的核心能力，组织能力体现在哪里呢?颜伟阳介绍，是集团管控加上事业部制，圣都现在有两百多个事业部。颜伟阳说，他为什么明年能同时开30家公司，其实要开100个都能开，这是圣都的组织模式决定的。公司目前分十个大区，下设200多个事业部，200多个事业部经理，未来就是200多个店总，圣都是事业部制，不带副职，是一个裂变式的组织模式，类似于阿米巴模式，这是圣都目前最核心的组织能力。

强大的内控体系加上组织裂变模式支撑了圣都运营，能开、能管、能收，这是圣都最主要的核心。

岚庭装饰为了组织的扩张,专门建立组织支撑系统,目的就是为了减少对门店总经理的依赖,让一个中等资质的总经理,在岚庭装饰的体系下也能做出一流的成绩,也从而成为优秀的经营者. 我跟岚庭装饰董事长江涛交流时,他说,“现在我们准备把我们体系的那些标准，包括总经理的管理标准，全部复制到我们地级市的总经理身上，让他工作简化。就是他只需做好团队的组织能力，就是能不能组织一批人来干活。第二个是执行下去”。

02 更大的装修零售，就是更大的物种，必须拥抱更高层级的组织

为什么很多公司做到一定规模，规模上去，公司倒下。苹果装饰号称做到60个亿，几乎一夜之间覆没，北京好几个装饰公司,做到十几二十亿，也在短时间内崩盘，还有像天地合，旭日装饰等，为什么会这样?我们常规分析就是资金链断裂，这当然也算是一个答案，但是，有没有更深层的答案。

科学家做了一个实验，将一个人体石膏雕像同比放大十倍，你猜结果如何?结果当然是轰然倒下。为什么十倍小的雕像能够站立，十倍大的雕像却轰然倒塌?

如果你学过几何学，就知道，当雕像的高度增长至原来的10倍时，那么他的体积和重量将会是原来的1000倍，而他的承受力只会是原来的100倍，也就是说，他要用100倍的力量去承受1000倍的重量，结果可想而知。

改变一个要素的大小，就会改变其他相关要素，否则系统就会崩溃

要么做大成为新物种，要么做大即崩溃!

万物同理，要么做大成为新物种，要么做大即崩溃。你不能将同比增大10000倍重量的老鼠称为老鼠，它要么是大象，要么是别的物种，如果它还是老鼠，那么这个老鼠是不存在的。

所以对于企业而言，20亿的企业，不是两个10亿企业的相加，或者两个10亿企业的2倍，20亿的企业就是20亿的企业，相对于10亿企业而言，他就是一个新的物种。 必须用20亿规模的企业组织模式去运营，才能让这个20亿的企业存在下去。过去我们企业家，很多时候做大企业，但并没有做好做大企业的准备，结果企业做大，当然就要倒啊，才华撑不起野心嘛。

其中很关键的是，企业没有建立支撑规模公司的组织能力。

支撑规模扩大的装修公司，需要有适应的组织形式和组织能力。

03 一个200人以上的装修零售公司，CEO80%以上的时间要放在组织建设上

组织建设是一把手工程，那么，CEO思考组织问题思考什么?

第一是愿景。从公司的组织角度而言，CEO及决策层必须构思好公司愿景，公司为何存在。也就是说，公司必须要有大目标，大义名分。这是形成更大公司组织一定要有的共识，没有大义名分的公司，都不会形成伟大的组织。并不是说小公司就不要愿景，有愿景的小公司最终都会成为优质的公司。

公司的组织建设，最终是围绕愿景展开的。

第二是岗位效率。1999年，IBM辅导华为梳理集成产品开发流程.，IBM专家要求华为研发人员对业务流程的“活动”进行分解，华为研发人员提供了12项活动，包括需求，概念，产品初步设计等。但IBM专家认为，这是12个阶段，而非活动，还要继续细分。随后，华为研发人员提交了200多项活动,，IBM专家仍然不满意，认为这不是活动，而是任务，是对研发子任务的描述，还没细化到活动。于是华为研发人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行深入分析，最终识别出2000多项“活动”，然后在此基础上再进行组合与再设计，最终研发周期大幅缩短。

家装公司链条很长，如何在公司针对每一个岗位，设置好岗位，提升岗位的效率?

第三是流程效率。岗位与岗位链接的效率，就是流程效率。公司规模小时，通过人的传导，就很容易实现流程的传导,但当公司变大时,就需要建立更优的流程,来实现整个组织的高效率。在家装行业,因为流程长,衔接环节多,流程不畅,效率是很低的,导致很多公司30%以上的毛利,居然也不挣钱，所以未来的家装公司，必须提升流程效率,向效率要利润,这里面有很大的改善空间，需要企业去深入探究。

第四是组织架构效率。本质上是决策效率，由于家装公司规模变大后，特别是一旦成立分部，效率就大幅降低，从而容易产生总部盈利，分部亏损，最终拖垮整个公司。这一点，成都岚庭装饰的总部赋能组织以及一系列制度安排，就解决了这个问题。

如何设计层级，如何设计分部，如何设计加盟连锁组织模式，是商业模式能否落地的组织要素支撑。

组织要素不是一成不变，必须根据业务变化，调整相应的组织结构。阿米巴模式的核心，就是根据业务，不断调整阿米巴的组成，分化或者组合。

第五是信息化系统效率。过去，是公司利用信息化系统提高效率，未来，是信息化系统赋能组织，从而提升效率。这两种看法，看起来好像说的是一个问题，其实，是系统在组织中扮演了新的角色，过去从辅助角色，变成驱动角色与赋能角色。比如说过去，家装公司每一个环节都可以利用信息化能力，来提高相应环节的效率。在岚庭装饰信息化系统中，每一个环节如果没有通过，整个系统的业务就无法推进，反过来就引导这个环节的人员必须完成本环节的工作。整个系统中，相关人员都能看到相关环节的状态，你不做，别人就做不了，你是不是有点负罪感?所以过去需要领导分配任务，需要频繁沟通，现在在系统中完成，于是对领导能力的要求大幅降低，系统就扮演了驱动者角色。

第六是领导力效率。企业的持续创新力，还是由领导力驱动的。每一个阶段的组织，都只能适应一定规模的公司，规模扩大，需要组织能力的进化，最后需要领导能力的推动。

04 每个人都会高估自己在业务上的重要性，同时严重低估自己在组织上的重要性

企业规模不同，物种不同，过去单凭CEO就能驱动公司成长，现在发现不能了，业务不确定性大幅加大，企业到了必须凭借组织驱动成长的阶段，如果到200人的规模，营收过亿的家装公司，还没有构建高效的组织驱动能力，成长基本是不可能的。

中国历史上，很多起义军当初凭起义头领的勇猛，多能称雄一时，但没有正规化的起义军，要么被镇压，要么毁于自己。虽然正规化的起义军不一定能走到最后，但没有正规化，没有真正组织起来的义军却也从来没有最后成功的先例。

行业中有的CEO，经常以督战一线市场为荣，但我们可以做一个假设，他到现场和不到现场对于订单有没有影响，估计他去与不去，对销售是没有什么影响的。如果他把精力花在建设强大的组织能力上，用组织能力驱动业务能力,可能既带来良将如云的业务团队,又能带来好业绩。当然，这么说，并不是说CEO要脱离一线市场，反倒CEO要建立一线市场的快速反馈机制。

所以此时的CEO，不要高估自己在业务上的重要性，从而严重低估自己在组织上面的重要性。

关键词： CEO陷阱