价格战与生态链：小米模式成功上岸

小米的故事从2010年4月6日银谷大厦的一锅粥说起。那时候，还没有人会想到，这里会走出一家形态前所未见的公司。

它一开始的主要业务是智能手机，却并不希望靠它赚钱。它虽然对外销售的是硬件产品，但利润核心却在于由此搭建的IoT及互联网生态。

即便是创始人雷军也不敢对这个创新的模式表现出十足的把握。2010年底，小米对早期的近80名员工开放期权购买，雷军告诉大家，“世界上没有100%成功的事情，你们自己一定要做好自己的评估。”

十年之后，小米成为一家员工数超过2万人、市值约2500亿港元的上市公司。从一家创业公司的角度来说，它已经可以为自己的成功下定义，但十岁的小米仍然走在一条崎岖不平的道路上。

2019年的财报显示，小米年营收超过2000亿、净利润超过100亿，但对比过往，这家既年轻又略显成熟的公司，在多条业务线上显示出增长降速的趋势。

这是一盏红灯，在它的指示下，小米步入下一个未知的十年。

价格战与生态链：小米模式成功上岸

“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，这是同仁堂的司训，也是雷军研究这家老店时认为最重要的东西。它影响了小米整十年的产品理念。

2011年北京798的会场，小米1正式发布。它以1999元的售价扛起了近两千元的成本，这台不赚钱的手机在当时大获成功，一个新的互联网营销模式被人们所接纳。

低毛利也能成功的灵感来自Costco。雷军曾不谦虚地表示，“我们是全球运作效率最高的公司。”他讲出这句话的根据在于，小米是从零毛利开始，只依靠大规模的生产获得百分之十几的毛利率，而实现这个效果的前提是小米的整体运作成本惊人的低。

此后，随着每年8月发布旗舰机的计划实行，小米进入高速发展的三年。2012年至2014年，小米手机的出货量分别是712万台、1870万台和6112万台，每年有近两到四倍的增长。2014年第二季度，小米成为国内出货量第一的智能手机厂商。

直到目前，小米还未打破过“硬件综合利润率不超过5%”的承诺，2019年，其硬件税后净利率保持小于1%。

成立的第三年，雷军清楚认识到小米在硬件品类拓展上的短板，做下了建立“生态链”的决定，这也成为了日后外界研究小米模式的第二个题眼。小米生态链在2014年投资了27家公司，2015年28家，截至目前已经超过100家。

首批生态链企业名单包括华米、紫米、绿米、青米、智米、创米、蓝米、云米、万魔声学、iHealth、纳恩博(Ninebot)等，产品覆盖耳机、移动电源、手环、插座、血压计、空气净化器、净水器、运动相机、平衡车、电池、床头灯、电饭煲等。

这样一个生态链继续践行了小米的“性价比”特色。截至2019年初，用于陈设生态链产品的线下渠道小米之家，也已在中国大陆达到586个。

目前，小米生态链中已有华米、云米和石头科技三家上市公司。其中，据光大证券的一份研报显示，2018年前43周“米家智能扫地机器人”和“石头智能扫地机器人”线上市场占有率分别为12.8%、10.1%。

基本上，这些公司的每一次成功，都是小米生态链模式自证正确的一次加码。

在低毛利大规模营销及生态链的双重策略下，小米2015年至2017年的营收分别为668亿、684亿、1146亿，经营利润分别为14亿、38亿和122亿。2018年7月9日，小米登陆港交所，以每股17港元的价格获得540亿美元的上市前估值。

回头看，那是一个关键的上市时机——迅速登顶的小米终于在2015年遭到攻击，并用此后两年时间打了一场艰难的翻身仗。而重新找到新的增长曲线的小米，在上市的一年半以后，几乎又遇到了性质相同的挑战。

高光与败退：如何坚守低毛利、抢入高端

以低毛利的硬件产品获取用户和流量，再以生态(广告、互联网服务、IoT硬件等)利润补贴，这是简单概括下的小米商业模式，但它并非任何时候都灵验。

2015年，面对小米连续三年的风光，友商们采取了相似或针对的策略予以回击。这一年，小米没有达到预期的8000万部出货量，到2016年，在华为、OV的攻势下，其市场份额和出货量纷纷下滑。

雷军亲自回来带队研发和供应链团队，并在2016年陆续推出小米Note2和小米MIX。后者在当时被视为最有可能带领小米进入高端市场的机型，但最终，小米MIX2还是走回了性价比路线。

据资料显示，2017年至2019年，手机业务在小米毛利润中的占比从47%滑至31%。2017年和2018年，小米手机平均毛利率从8.8%降至6.2%。

不过，销售上的表现是可喜的。2017年第二季度，小米出货量达2316万台，环比增长70%，并在第四季度重回全球第四，出货量同比大涨96.9%，2018年，其手机销售额也同比增长41%。

这场仗，小米还是通过价格取胜了。这种打法的前提，是非手机业务保持高毛利和高增长，以不断输血，但这个情况到2020年变得有些严峻和复杂。

2018年，小米IoT与生活消费产品分部收入为438亿元，同比增长87%，2019年该分部收入621亿元，同比增长42%，增速近乎腰斩。而互联网服务业务营收的同比增速，也从2018年第三季度的86%高点跌落至2019年第三季度的16%(2019四季度广告业务逆势上涨)。

另一边，2018年至2019年，小米智能手机业务收入在总收入占比从65%来到59%，这意味着非手机业务在成为更重要的营收支点的同时，增长失速了。

对于已经下定决心要打入高端市场的小米而言，这是个显著的压力。一方面，小米10的销量在价格调高的影响下不会迅速获取大量用户;另一方面，高端机型控制成本的难度也会更大。

事实上，在2020年，小米智能手机业务本身寻求高速增长，就已经是个很难完成的命题。

在国内市场份额被侵吞之后，海外市场已经成为近两年小米的主要增长引擎。2018年，小米国际市场收入700亿元人民币，同比增长118.1%;海外营收占总收入比例，从2017年的28%提升至40.1%。2019年，这一数字继续攀升，据2019全年财报显示，小米境外营收达912亿元，同比增长30.4%，占总收入44.3%。

其中，印度和西欧市场又是海外市场中的支柱。据IDC统计，2019年第四季度，小米智能手机连续十个季度在印度保持出货量第一，按出货量计算，当季小米在印度智能手机的市场份额约为29%。据Canalys数据，2019年第四季度小米智能手机出货量在西欧同比增长115%。

而在疫情影响下，印度和西欧的情况已经很难预估。3月24日，印度发出封城21天的决定，包括富士康、小米、OPPO、VIVO等多家企业工厂需要配合政府防疫而停工。在欧洲，意大利、西班牙已采取封城措施，德国、奥地利、希腊、塞尔维亚等多国也采取强硬防控措施。

据印度经济时报(The Economic Times)3月30日报道，小米和Realme向印度政府发出请求，希望将手机列入生活必需商品类别，使得手机能够在封锁期间继续销售和配送。

小米集团总裁王翔明确表示，以欧洲为例，3、4月对业务影响会较大，根据中国的经验，5月开始会看到海外市场复苏的迹象。

“5G+AIoT”面临的拷问

对于公司的布局和发展，雷军是一个运筹帷幄的人。小米的早期员工曾表示，小米的前三年基本上与雷军第一次开会时的计划如出一辙。

但外部环境日新月异，投资人的态度也直接反应在小米的股价上。当初17港元每股的发行价，在过去的一年半中几近腰斩，如今徘徊在10港元上下。

如果是从资本的角度出发，小米必须要弱化外界对自己“低毛利硬件公司”的刻板印象、突出“互联网公司”的属性，才有可能获得更高认可。

雷军可以调整的只有公司和自己。

重中之重是不断加码公司的“互联网”属性。创业之初，雷军将小米的商业模式概括为“铁人三项”。2017年，新的“铁人三项”被提出，从“软件、硬件、互联网服务”，过渡到“硬件、互联网、新零售”，小米之家、小米商城等零售渠道的地位全面上升。在这一年的天下网商大会上，雷军说小米要做科技界的无印良品，把零售业做出电商的效果。

两年之后，小米又调整了新方向。战略上，小米在去年已经明确了“5G+AIoT”的战略方向。雷军说，“5G并不只是手机的网络性能，AIoT也不只是AI技术或IoT平台，‘5G+AIoT’是贯穿小米集团全产品、全平台、全场景的服务能力。”

从“5年投入100亿”谈到“5年至少投入500亿”，雷军的措辞也愈发激进，要“彻底确立在智能生活领域的绝对领导地位”。

目前看来，新战略所包含的两个方向都略显棘手。

尽管雷军并不强调5G在手机上的应用，但智能手机目前仍是小米进军5G领域的主要触角，而多方观点和数据表明，所谓的5G爆发年将从2020年推迟至2021年。

智能手机自身当前的状况也并不乐观，据IDC数据，国内2019年智能手机共出货3.7亿部，同比下滑7.5%，预估2020年国内智能手机总出货量会下滑4%至约3.6亿部。此外，受疫情影响，IDC预测2020上半年全球手机销量将大跌10%，全年下降2%，全年在13亿部左右。

同时，利润问题在前文已有讨论，小米要通过高端系列拉高毛利的打算，不仅深受手机行业自身困境的拖累，还面对着各大厂商激烈竞争，而在研发投入方面，小米研发投入的营收占比仍较大落后于苹果和华为。

在IoT智能生活上，小米的部分优势明显，但一方面后来者追势凶猛，另一方面品类拓展仍有大量空间。

据IDC发布的2019年全球可穿戴设备报告，小米以4170万部、12.4%的市场份额位居全球第二、国内第一。值得关注的是，以31.7%市场份额固守第一的苹果，以及位列第三第四的三星和华为，其年增长率分别为121.7%、153.3%、148.8%，均超过小米的78.8%。

此外，2019年小米智能电视在中国大陆出货量突破1000万台，在全球出货量达到1280万台，同比增长51.9%。不过，2018年到2019年，智能电视及笔记本业务年营收的同比增速也从118%降至33%。

不难看出，作为IoT与生活消费产品分部的“营收引擎”，智能电视及笔记本业务的增长动力正在减弱，冰箱、空调、洗衣机等大家电亟待扩大营收规模。

内部变化

在智能手机、IoT产品两大硬件收入之外，以占比10%左右的营收、贡献超过40%毛利润的互联网服务，依然是小米提升毛利率的关键点。

这一点被直接表现在公司的组织架构调整中。2019年2月，小米迎来上市后第四次架构调整，涉及较多的是互联网相关业务。小米集团组织部部长刘德在2019年2月接受采访时介绍，“相比硬件业务，我们的互联网业务变现起步尝试要晚不少。前面两三年还在尝试摸索阶段，现在是强化这块业务的时候了。”

事实上，除了战略层面，“大公司”小米已经开始更加注重从组织架构入手，服务于自己的野望。

除了发挥“大脑”指令的参谋部和组织部，小米在数次架构调整中先后成立了集团委员会级别的技术委员会和采购委员会，以及线下业务委员会和设计委员会。

这显示出小米对现实和未来的考量。采购委员会的意义在于对手机及IoT庞杂供应链进行整合以提升效率，线下业务委员会则能够稳定和弥补小米的线下渠道，尤其是三四线城市以及乡野小镇、所谓互联网效应辐射更微弱的地方。

技术委员会从“准民间组织”的升格，意味着小米在战略层面对技术及研发的重视，配合设计委员会的出现，可以视作是为5G战略和高端市场的冲刺做准备。

年轻化也是架构变化的重要趋势。曾有小米员工评论说，雷军所带领的小米是“大树底下不长草”。但“大树”已经开始挪让出部分空间，让底下的人得以发挥。

小米上市后，雷军曾任命了10名总经理和4名副总经理，总经理直接向自己汇报。最近一次发生在2月21日，联合创始人王川完成在大家电事业部的使命，再次从台前走到幕后担任集团首席战略官，大家电事业部总经理由电视部总经理李肖爽兼任并向CEO汇报。

雷军说，“必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，才能有人才梯队交接的长效机制。”小米正在不断彰显对年轻一代掌权的信心。

不过，据刘德在2019年2月接受采访时介绍，集团副总裁及以上高管人数只有16人，这个数量要远远少于同规模公司普遍数量。从小米超过2万员工数的体量来看，这可以说是一家坚持扁平化管理的公司，但从另一个角度，也可以说是一家权力仍旧集中的公司。

前些天的小米十周年纪念日，雷军发布了一篇长文，用许多旧照片回顾过往。早期照片中的场景总是显得有些简陋，好比北京学院路上逐鹿茶馆的创业筹备会，还有被视作小米国际化第一步的印度办公室的成立。

到后来，故事看起来变得顺利——《时代》报道小米模式的成功、首家小米之家开业、股票“1810”登陆港交所、最年轻的世界500强，以及价值52亿元的小米科技园正式启用。

这十年的高光无法轻易复刻，守业和继续开拓的路只会比创业更艰辛。下一个十年，小米和雷军需要解决的问题不会比之前少。

关键词： 小米模式