宜家，正在落地一个“新零售”战略

从2018到2022年，被界定为宜家为下一个75年的转型准备期。

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都2019年了，全球最大家居零售巨头竟然才要做一个线上销售平台?

最近，瑞典家居巨头宜家透露要做一个在线销售平台，不仅卖自家家具，还卖竞品——以宜家在全球家居业的大咖身位，这俨然是做家居业的线上“亚马逊”。

一直在电商上被诟病保守迟缓，突然要启动这么一个“大家伙”，可能是75岁的宜家近年放出的一个最激进的变革梦想。

在「零售氪星球」看来，宜家在家居界很像沃尔玛之于商超业，两家巨头的创始人都是坚韧低调，力行节俭，致力于强化供应链，在郊外建立巨型超市，提供优质平价商品。

但，同沃尔玛近年面临的情形一样，技术迭代，消费者需求发生变化，巨头们商业版图里一些根本性的东西已发生变化——新一代消费者更习惯网购和去市中心门店消费。所以，就是再有独特商业杀手锏，也要迭代升级了。

2018年底，宜家首席财务官Juvencio Maeztu说：“我们正处于为期四年的转型期，过去75年，我们一直沿用相同的商业模式.。2018～2022年，我们将彻底改变公司，为下一个75年作准备。”

如果套用中国市场的流行说法，宜家，正在落地一个“新零售”战略。

电商动摇商业根基，导致迟缓拖沓?

宜家在发力电商路上走得不是一般迟缓拖沓。直到2014年，宜家全球总部才决定从只有线下门店生意变成多渠道零售商。之后，宜家在各国家市场又经历了漫长的线上试点。

在世界上最发达的电商市场，2016年，宜家中国才启动在线购买服务，但仅限于试点上海区域。2018年底，终于在国内149个城市落地线上购买。

在「零售氪星球」看来，宜家的迟疑拖沓，很大程度是因为线上业务与宜家创立70多年来的商业模式有悖——向线上加码和转型，会让宜家过去引以为傲的模式失去魔力，要再造商业系统。

为什么这么说?

宜家一直以低价售卖时髦现代的家具著称，其惊人的低价除了来源于宜家在全价值链的高效管控，还在于宜家把家具行业成本的大头-运输费用大规模削减，通过设计平板包装家具，让客户前往宜家郊外巨型仓库式商店采购，自行将家具运回家和组装。

同时，宜家的线下巨大门店里，不是以单品而是各种场景式方案呈现，让消费者能在其设计的“蜿蜒的自然之路”逛起来，顺手买更多东西。

2008年时，宜家创始人英格瓦·坎普拉德就表达了对电商的不以为然，“线上可以做买卖，却会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西。”

而宜家上一任总裁兼CEO Peter Agnefjall在2016年表示，“最后一公里”的到家物流要做到“不耗费太多钱，还能赚钱”，是非常有挑战的。

更重要的是，宜家做电商还要增加新成本。不仅包括打包成本，根据统计，宜家有9000多SKU，成百上千家供应商，很多产品没有硬包装。人工打包，会涉及后端系统的改造。但若在生产环节提供包装，会涉及整个后端供应链的改造——宜家过去可是竭尽全力缩减包装从而减少物流费用的。此外，增加中央配送中心的投资也很巨大。

换句话说，从物流费用节省，到线下体验是宜家式商业系统中的重要特色。但电商，会让这些黯然失色，动摇宜家系统里根本性要素，而不简单是销售增量问题。

但，市场形势已经发生变化。从宜家在中国的发展情形就可感知。

尽管拥有长期雄踞宜家全球门店销售额第一的北京四元桥店，但在2018财年，宜家中国区域销售额和门店访客量两个指标都出现了近年罕见的个位数增长。

2018财年销售额同比仅增长9.3%。此前的2017财年，这个数字是14%，2016财年，则是19.4%。在宜家商场访客数量上，2018财年比前一年同期增长9.6%，在2017财年和2016财年，这个增长数字是11%和20%。

“零售业版图正在转变，规模和速度都前所未见。”始终保持特立独行的传统经营模式的宜家，必须要变了。

宜家的“新零售”

2018年11月，宜家宣布了“公司史上最大的战略转型”——将在未来两年全球裁员7500人。这是宜家继2009年金融危机裁员5000人以来，史上最大规模的岗位调整。宜家声称，裁员多是精简办公室职位。

而在未来两年，为了更好的实现数字化能力及新增30家小型门店的目标，会创造11500个与电商和配送相关的岗位。

「零售氪星球」梳理了宜家近年在全球升级和转型策略，大致有几个方向。

方向一：线下，到市中心去，开小店。

过去75年，宜家在租金低廉的郊外仓储式超市提供时髦家具，吸引人们驱车采购，自行运送回家和组装。但未来75年，宜家要放弃单一的郊区庞大仓储式销售模式，增加在市区开设小型门店——“到市中心去”。

未来3年，宜家将在全球开设30家市中心小型商场，形式不拘一格。比如，斯德哥尔摩门店包含集成式厨房展厅，伦敦门店则提供定制化室内翻新改造服务，马德里门店有一个起居室家具展厅。宜家还计划2019年在巴黎，2020年在东京分别开一家全品类家具展厅。未来，小店型在纽约、上海等地都要开起来。

「零售氪星球」注意到，在中国市场，宜家市中心门店的小型化上有两个尝试：一个是北京五棵松体验中心;另外一个是，在台湾夜市做起了薄利多销的百元小店。

严格地说，坐落在北京西边一个新兴商圈的五棵松体验中心是宜家在北京首个小店业态。此前，这家店是继温州后，2017年宜家在国内开设的第二家提订货中心(Pick-up and order point，PUP)。3000平米，仅有传统郊外“蓝盒子”大店的1/16大小，陈列商品2500种。大部分商品需要消费者在店内通过销售人员订货，再到店自提，或付费送货上门。

但一年后，宜家改造了这个PUP，升级为宜家全国首家体验中心。新体验中心最显眼的变化是：销售面积增加50%到1900平方米。展品增至3000多种，其中，小件商品从250件增加到600件。更重要的是，体验中心还剥除了PUP具备的仓储性。

在「零售氪星球」看来，五棵松门店的升级，是宜家对市中心小型门店模式的一种探索。从市区辅助电商的前置仓功能，转为实现消费者就近购物体验的便捷性门店。

而去年12月，宜家在中国台湾夜市开的2家宜家百元店，更是亲民到“夜市”里，也让人惊讶宜家“变形”的尺度。

这两家店选址于台湾闹市区，共两层，面积大约300平米。店内商品价格以19、29、49台币(折合人民币5元、7元、11元)为主。为了符合夜市属性，一楼设置了外带餐食区，卖售价2元和6元人民币的甜筒和热狗。

这两家小店彻底剥离大家居，用价格低廉且使用频率高的小物件切入，刷新品牌认知，还能抓住爱尝鲜的年轻人的眼光。但这两家店都是快闪店，营业到今年4月为止。

到目前为止，在中国市场，宜家的市中心线下小店型探索包含3种：PUP提订货中心、体验中心和百元小店。

“到市中心去”是宜家战略转型的策略之一。”在最近的一次采访中，宜家购物中心中国区总裁丁晖称，其负责的中国宜家购物中心项目主要是一个很大的荟聚购物中心加一个很大的宜家家居形式。

目前宜家在中国包括北京、无锡和武汉三个城市自营建立荟聚。去年12月，上海“荟聚”综合体启动，这也是宜家全球单体投资金额最大项目，将超过43万平方米，包括1个购物中心和5幢办公楼。

但随着市中心商业策略的推进，宜家会调整产品形态。进入市中心后，荟聚中心和宜家家居商场的面积也会变小。

在宜家内部网，今年2月底，最新披露了一个卧室和儿童专门店业态解决方案被研发出来的消息。

总体而言，宜家正在探索，逐步从“郊外巨大蓝盒子”的“大块头”变成机动灵活的“城区小个子”。

方向二：加速数字化和电商

宜家领导者不止一次承认自己电商步伐很慢。但是，你能看到它的努力。

首先，投资电商基础设施和服务。

2017/18财年，宜家集团的线上业务增长显著：过去一段时间，宜家将其大部分的仓库改造成了面向线上订单的分销中心。14个用于处理线上订单的新分销中心，占据了上一财年绝大部分的投资，当前财年还会新增20个新的分销中心。

“我们做了相当大的努力，为全渠道商业模式做足准备。

目前，宜家还在其多数门店实行Click & Collect线上服务，也就是消费者线上下单门店取货，美国是这项服务的最大市场。

2018财年，宜家还收购了跑腿平台TaskRabbit，可以为消费者提供家具安装等灵活便利的服务。TaskRabbit服务现已覆盖美国和英国，今年会扩展至加拿大。

在中国市场，预计到2020年，宜家会建成3个分拨中心、5个消费者配送中心和3个小件包裹分拨中心。宜家中国的IT部门也在加速扩充人员，以确保为宜家的业务提供支撑。

其次，门店数字化体验的改善。

2017年，宜家成立宜家中国商业解决方案中心，将瑞典总部首席信息官Michael Laursen派过来做负责人，近身体验全世界最火热的电商市场。很快，2018年4月，宜家在上海举办首届“科技节(IKEATechFestival)”，主要任务是寻求更多科技手段，来支持宜家的“多渠道零售的数字化经营”。

在宜家五棵松体验中心，已经看到一些最新的零售数字化方案。一些互动显示屏散落在门店，指导人们如何下单，微信扫码加入购物车、确认生成购物清单二维码、凭二维码找到员工下单。门店的商品价签上，也出现了二维码。

再次，尝试建立线上销售新渠道。

去年8月27日，宜家与微信合作全球首个电商小程序“IKEA宜家家居快闪店”，其第一波包括5大主题，每套主题都限量发售4-6种商品，价格包含相应运费，且每件商品都有详细的说明。

此外，到阿里巴巴和亚马逊等第三方平台上销售的消息也流传多时。上文提及到的，全球最大的家居零售企业传出正探索做一个在线销售平台，不仅卖自家家具，还有竞争对手的产品。

方向三：新商业模式探索

不仅仅是做电商，实现全渠道。宜家还在探索更新的商业模式，为未来做尝试。

比如，“循环”商业模式的开发。

2019年2月，宜家品牌持有方Inter Ikea发起了一个租赁宜家家具的项目：宜家与买家合作，将他们购买的家具出租。租约期满，买家可收回家具，或者把家具交给宜家租赁。项目将首先在瑞典试行，根据宜家计划，最终将推出“可扩展订阅服务”。

还有，为了探索家居智能化和物联网。2018年11月28日，宜家宣布和小米合作在中国推出智能照明解决方案。用户可通过小米设备使用宜家的一款智能照明产品，同时，用户可以通过这款LED灯泡与接入小米IoT平台的各种传感器、家用电器、AI对讲机等设备进行互动。

这是宜家第一次与中国互联网公司开展产品合作。“只是开始，我们会开放更多合作机会。”

宜家太慢了?

显然，把零售经验和新技术和需求嫁接出新的商业模式，不亚于脱胎换骨的挑战。全渠道运行方式将彻底改变宜家的运行模式，也将持续挑战宜家过往的组织架构和运营节奏。

从2018到2022年，被界定为宜家为下一个75年的转型准备期。

梳理宜家在转型，尤其是全渠道模式的很多探索堪称丰富，但是，在外界看来，宜家的“变形”，动作还是太慢了。

就中国而言，其上线电商，是中国团队多方敦促的结果。但，到目前为止，宜家还在探讨，是否要为这个几乎是全球最快的增长市场之一建立一个独立的App?是主要依靠自营电商，自建基础设施，还是依靠第三方平台，宜家“还在探讨中”。

此外，宜家在中国现有的电商界面，也被吐槽相当不友好。

一个消费者说，“用一下宜家的线上购物，就知道他为什么做不好了。前几个月在今日头条上看到宜家投放推荐的广告，东西很不错，打算下单购买，但是折腾了五分钟都没有搞明白下单的流程。我是互联网产品经理，从业五年。”

而去年8月27日和微信合作的“IKEA宜家家居快闪店”，据说随后几个月会不定期推出不同主题的限量概念套装售卖。但首期小程序下线大半年，后来，再也没有后来了。

现在的北京五棵松宜家体验店，在很多人觉得更像一个1/10缩小版宜家，但品类和体验又远远比大店不足。在自主买单盛行的今天，这个门店继续沿用人工收银通道。有大客流涌入时，难免应付不足，长长排队又影响现场销售和体验。

如何在狭小面积里，实现体验和销售的良好配比?门店的布局还要调整。如何看待高频便利消费伴随的客单价降低?一位知情人士告诉「零售氪星球」，体验店的客单价平均比大店客单价低一半，这样的差距是不是合适?从近万种SKU中，选择在门店露出体验，按什么遴选标准?显然，体验中心还在调整摸索中。

一个宜家工作人员说，要经常和消费者说，“抱歉，这里没有现货体验，我在网上给你看看。”他戏称说，这是个“经常没有体验的体验中心”。

无论是宜家自己，还是消费者本身，都在适应门店小型化。

在零售业，言必称“宜家”，这是说，宜家虽然是一个家具商，但线下门店很早就是目前“新零售”在模仿践行的“零售+餐饮”，而且，宜家的餐饮还做得相当好。而宜家从一开始，所有家具和家居用品就触手可及，货品除了分类摆放之外，还会有整体家居方案的场景式体验，这是很多中国零售商到现在还在学习的地方。

直到现在，宜家的巨大优势还是其多年积累的极其强大、精湛的供应链管理、仓储管理、门店销售及家居整体解决方案。

去年8月，宜家在印度开业首店，引发了难以想象的追捧，开业首日在尖峰时间进店甚至一度到达4万人，甚至造成周边出现严重交通堵塞。

为了这一天，宜家在印度筹备了12年。而在印度首店预定正式开业日，宜家又公告推迟了20天，在解释公告里，宜家CEO Peter Betzel说：我们的首要目的是为消费者和工作人员提供一份优质且安全的体验。

从印度首店的开业，人们能从中看出，一种宜家式的谨慎和耐心。所以，如何评价宜家在目前战略转型的“变形”的快与慢?

你得承认，宜家已经拥抱变化，开始转型。但大企业都有一种所谓肌肉适应症，习惯对主营业务的依赖，要转型需要平衡很多事情，越大企业转弯越慢。

当大多数人沉溺了快，习惯了互联网企业习以为常的先开枪，再瞄准，先圈地，再精细化，一路狂飙突进时。宜家式的“慢”是一种对照：一方面，“慢”的好处是，回归商业常识，谨慎反思和验证，不会出大错;另一方面，宜家已经在提速，用4年为下一个75年做好准备。

有人说，那些兼顾长期与短期、有“快”与“慢”能力和指标的公司，才能进退有据，穿越一个个经济、技术和生命周期。

至少，“慢”恐惧症和“快”上瘾症都不对。

关键词： 宜家